商品に対する顧客満足度評価が、企業に対する従業員満足（不満足）に転じ、ワークスタイル（働き方）が変革、進展する今こそ、企業と人（従業員）の関係（組織）を再構築、原点回帰する転換点かもしれません。

ここで国内のECビジネスをけん引する各社の売上高ランキングを見てみます。ECビジネスは大きく分けてECモール（出店形式で商品を販売）と通常のECサイト（出品及び自社取り扱い商品を販売）があります。

※シェアは2019年の市場規模10兆515億円をもとに算定

※AmazonジャパンとZOZOTOWNはECサイトとしての売上高

既にご存じ読者も多いと思いますが、改めて、SHEINの企業概要をコーポレートサイトとwikipediaの情報を交え紹介します。

不思議な点や様々な問題も指摘されるSHEINですが、そのビジネスモデルの特徴は以下の４点に集約されます。

1. オンライン販売に特化
2. マーケティングからマーチャンダイジング、製造、物流までの業務プロセスをシームレスに連携
3. 若年層向けの安価な商品を製造・販売
4. 自国以外の国に販売展開

フェムテック（Femtech）とは、女性（Female）＋テクノロジー（technology）の造語です。

3つ目は、McKinsey & Companyが今年2月に発表した「The dawn of the FemTech revolution（フェムテック革命の夜明け」と題するレポートです。その中で「FemTech企業の70%以上が1人の女性創業者である点、女性の研究者、発明者、投資家、創業者が増えることで、女性特有のヘルスケアのニーズ、より消費者中心の製品とソリューションが開発される点、女性の健康状態の改善が社会のより良い結果につながる点」を当市場の特徴として挙げています。

「供給が需要を生む」としたセイの法則（諸説あり）に倣えば、フェムテック市場の成長とともに少子化も改善されるはずですが、本当にそうなるのか期待と不安が交錯します。これらの状況を踏まえつつ、現在、新市場に一石を投じる面白くてユニークな妊活アイディアの商品化を検討中です。

メタバースについて、先ずFacebookからMetaに社名変更したザッカーバーグ氏に紹介してもらいます。（以下、Jul 22, 2021のTHE VERGEインタビューより抜粋引用）

「メタバースは、多くの企業、つまり業界全体に広がるビジョンです。モバイルインターネットの後継と言えます。メタバースは、単にコンテンツを表示するだけでなく、その中にいる、具現化されたインターネットです。『現在、私たちは小さな長方形を利用して、私たちの生活やコミュニケーションをやり取りしています。しかし、それは、人々が真に相互作用できるようには作られていないと思います。』多くの人はメタバースを仮想現実と考えていますが、単なる仮想現実ではありません。VRやARだけでなく、PCやモバイルデバイス、ゲーム機まで、様々なコンピューティングプラットフォームのすべてでアクセスできるようになり、私たちが一緒にいられる永続的な環境で、2D アプリや Web ページではできなかった様々な体験が可能です。」

2004年、Facebookはミッションステートメントに「コミュニティを構築し、世界をより緊密にする力を人々に与えること。友人や家族とつながりを保ち、世界で何が起こっているかを発見し、自分にとって重要なことを共有すること。」と宣言しており、メタバースはこのミッションを最新技術で実現する世界と言えるのかもしれません。

ここで、MetaとGoogleのデジタル広告の売上推移を見てみます。因みに現時点で、Metaがメタバースでどの様に広告事業を展開するか明らかでなく、また、Googleはメタバースの主要なプレーヤーと見なされていません。

　メタバースがモバイルインターネットの後継で、小さな長方形（スマートフォン）を代替するものであるとすれば、二強にとって事業モデルの転換や新たな収益機会を確立する必要がありそうです。

因みに広告ブロッカーには有料と無料の両方の形式があり、オンライン詐欺、不正行為の蔓延、またWebユーザーのセキュリティとプライバシーの必要性が成長を後押ししています。

メタバースが、広告でつくりだされた欲望を満たす従来型の新市場を創造していくのか、それともそれ自体が重要で効用のある革命的な市場を創造していくのか、コロナ禍で需要が蒸発したこの2年、そしてウクライナ戦争を始め様々な要因による供給不足がインフレを加速する現在を鑑みるに、2022年は過去の歴史でも類例のない転換点になるのかもしれません。

近年、スマートプライシング、バリューベースプライシング、ダイナミックプライシングやサブスクリプション等の新しい価格手法が登場していますが、全ての商品に適用できる万能な価格手法で無く、いまだに多くの企業において価格は、競合関係、顧客満足（価値）、自社利益のバランスに腐心する難題です。もっとも全く新しい商品で無い限り、競合他社との比較優位（劣位）、既存顧客の評価、利益目標が過去の延長上にあり、おのずと価格もその範囲から大きく逸脱することはありません。

• ITインフラストラクチャ、クラウドへのアップグレード
• 最新の企業内のITおよび通信プラットフォームによる従業員の作業効率の向上、IT保守コストの削減
• デジタル化が進展する企業におけるAIなど高度なツールへの投資

• デジタル化による既存業務プロセスの最適化、簡素化、合理化
• AI、5G、IoTなどの高度なITツールの適用によるビジネスの成長
• 顧客向けサービスの再設計

• クライアントの獲得、ブランド認知度の向上、オンライン販売へのデジタルマーケティングの適用
• マーケティング投資回収率の向上、顧客獲得コストの削減
• 新規顧客の獲得と既存顧客へのサービス向上に資するBigデータ活用、KPIによる高度な管理

• 既存企業における新しいビジネス機会の創出
• イノベーションとデジタルの同時開発
• デジタルエコシステムによる新ビジネスモデルの成長

HBRが定義した4本柱で、現在進行中の様々なDXの段階を示すことが出来そうです。因みに、「新たなビジネス機会」の最後に「最も重要なのは、新しいビジネスチャンスの検証実験を行うことです。新しい収益源は現状のビジネスのKPI（重要業績評価指標）と微妙な違いがあり、利益を上げ成長するには、ITの向上やデジタル化プロセスにも増してデジタルの成熟度を高める必要があります。」と記し、DXを通じた収益獲得が容易でないことを示唆しています。

私が最後にオフラインでの飲み会をしたのは3月上旬。その頃すでにコロナの話は出ていたため、体調不良者は参加しないというルールで開催し、実際2名が発熱はないものの咳があるという理由で欠席しました。その後コロナが拡大し、自身の主催するイベントから罹患者を出してはならないと決め、Zoomを契約。緊急事態宣言が発令される直前の4月4日から第一回目のオフライン飲み会を実施しました。

ちなみに、記念すべき第1回はなんと、海外へ移住したオフ会の常連3名、海外への留学経験のある常連1名、海外へ移住したばかりの会社の元後輩1名とZoomの良さを全開にして会議を行いました。テーマはフリーでしたが、久々に連絡をとった仲間のためお互いの近況を報告することで会話は進み、1回目はかなりイレギュラーな催しとなりました。

その後はそのような海外とつなぐようなことはなく、第2回目以降は普段のオフ会の舞台をオンラインに替える形で取り組みました。

Zoom飲みに移行してまず感じたのは、Zoom飲みのハードルの高さです。

当初、家は居酒屋よりも距離が近いし飲み物食べ物のコストも安いから参加者は多いだろうと思っていました。確かに、安くて近い居酒屋であれば、普段の居酒屋よりも魅力的でしょう。

しかし、メンバーは家を、近くてコスパのよい居酒屋とはとらえられておらず、あくまで家（プライベートな場所）としてとらえており、誘うのは困難でした。

これまでは家に入るまでの時間を参加者から割いてきましたが、家にいる時間を割いてもらうのは大変でした。オンラインへの抵抗感も重なったため、「家族が家にいるので参加できません」「オンラインでの会話は苦手です」というような至極まっとうな断りをいくつか受けました。そのため、遠方で普段なら物理的に会えないメンバーを積極的に取り入れ、会を維持しました。

物珍しさも重なり、この頃までは普段通りやそれ以上の参加者を維持しながら開催してきました。

8月を過ぎ、感染者数の増加もあったものの緊急事態宣言が再び出されることもなかった夏ごろ。開催してもいつもより人数が集まらない状態になってきました。Zoom疲れもあったと思いますが、以前よりも社会が人と会いやすい環境になったことで、直接会えることに対して、オンラインのつながりがあまり魅力的に感じなくなったのだと思います。Zoom飲みって実際盛り上がるんですか？という質問を受けたこともありました。この頃は、てこ入れのために、何か具体的なテーマを設けて開催するなどの取り組みを行いました。

参加者が減りつつあった飲み会のてこ入れのため、いろいろなテーマで飲み会を盛り上げてきましたが、元々は何も用意せず気楽に見返りを求めないメンバー同士での雑談がメインだったので主催者の私が疲れてくる頃でした。そこで思い切って、過去のオフ会のように何も考えずにフリートークで開催したところ、参加者が上昇しました。

個人的な推測ですが、コロナの第三波の影響でしょう。冬季に入り活発化したコロナの前に自粛の空気が高まり、不要不急の外出がしづらい環境の中において、不要不急の集まりの価値がぐっと上がったのではないかと考えています。ここにきて緩い集まりであることが強みになったのではないかと思います。

2020年が一番開催回数の多い年となりました。

2020年については4～8月までの開催数が特に多く、開催回数を押し上げました。オンラインだから開催しやすかったとみることもできるかもしれませんが、どちらかと言えば前半は単に物珍しさから気合を入れて開催したことが原因だと思います。

続いて参加人数を比較してみます。開催数は違うので１回あたりを参加者数で比較すると以下になります。

平均的な参加人数は2020年が若干高いように見えます。各月の参加人数の平均を示したのが次のグラフになります。人数がない月は開催がなかった月となります。

こう見ると2020年は人数の変動が多く、冒頭の所感で書いた通り、4～7月までは参加者が多く、8～10月では人数が減り、後半でまた参加人数が増えています。

１回あたりののべ参加人数ではなく、重複なしでの参加人数を開催数で割ったものが以下です。

参加人数(重複なし)に対する初参加者の数を表したのが以下の値になります。

以上の振り返りから、2020年のオフラインとオンラインの特徴は以下のような位置づけとなります。

上記の項目だけ見るとやはりオフラインの方が、深く結びつくコミュニティとしては優れていると言わざるを得ません。ただ最近はオフラインの方が優れているからオンラインは参加しないではなく、オフラインの方はいいのは分かっているが、それにこだわって交流の機会を失うのは避けたいと思う参加者も増えてきておりますので、来年はオンラインの制約の中で、その良さを最大に発揮できるように取り組んでいきたいと思っています。

自身が所属しているいわゆる本業から、正式に公式に認められた上で副業を行っている人。当然関心があるのは自身の業務の効率化や拡大方法についてです。初年度であれば確定申告に関する方法は特に気になりますし、会計ツールやコミュニケーションツールは何がいいのか？時間の使い方などの情報を求めている層です。そのため、実際に副業をしている自分と同じような立場の人と情報交換をしたいと思っています。

自身が所属している企業は副業を認める制度を導入しているが、副業を行っていない人。関心があるのは、そもそも自身は副業をすべきかどうか？続いて、どのような副業が副業として適しているのか？また自分自身にも始めることができるのか？そもそも副業をすることでデメリットはないのか？などといった情報を求めている層です。今回紹介する8つのメンバーの内、自分とは異なり実際に副業をしている上記1の実際に副業をしている人と情報交換をしたいと思っています。

法律で副業が禁じられている公務員の副業は違法になりますが、そうでない場合、副業を社則として禁止している企業に所属していたとしても、労働時間外での副業については納税など含む基本的な条件が揃えば違法ではない、という考えのもと副業を行っている人。参考(https://style.nikkei.com/article/DGXMZO31322610U8A600C1000000)

既に働いているという点では上記1と関心はほぼ共通しますが、会社とトラブルを起こさずに乗り切るノウハウが必須でそれらに関心が加わる層となります。有効な情報交換の場としては、働き方改革を支援する社外の横断的な組織が挙げられます。

自身が所属している企業が副業を認めておらず、副業をしていない人です。副業は無縁だからと関心がない人もいますが、今後会社が副業を導入したらどうなるのだろうか？と思い興味を持つ人や関係ないからこそ好奇心で興味を持つような人もいます。参考のため上記1のような人と情報交換をしたいと思っています。ただ、会社が副業を認める気配がないようであれば、上記3のような人との情報交換の方が実際には重要になると思いますので、このカテゴリーに自分が該当し、積極的に副業を考えている人であれば上記3と同じ観点からの情報収集をお勧めします

副業制度を認めた企業の管理者、人事部や管理職などの層です。本人自身は副業をするつもりはありませんが、導入された副業という制度の与える影響に関心がある人です。そもそも副業が解禁された背景に応じて、それらは大きく変わりますが、人事部であれば、運用方法の改善や促進を背景として副業の普及率を高めること。管理職であれば部下が副業を行った際に本業のパフォーマンスを下げないか、副業を通じて本業を活性化できないか、などが主な関心ごとになります。そのため、同じ立場の他社の状況や、上記1のような当事者と情報交換をしたいと思っています。

副業制度を認めた企業、と言っても自社の従業員に認めるのではなく、社外の人材に対して認めるケース。つまり社外の人材に副業として、自身の企業で働いてもらう制度を設けた会社の管理者になります。運用方法や契約形態、適切な人材の選択などに関心があり、上記１のような当事者と情報交換をしたいと思っています。

一例：ヤフー、応募者4,500人以上から選出された、 10歳から80歳までのギグパートナー104名と業務を開始

https://about.yahoo.co.jp/pr/release/2020/10/28a/

会社の上層部や従業員の意向から、副業解禁について検討し、何らかの方針や回答を用意する立場の管理者です。副業を導入することのメリットとデメリットについて従業員と会社についてそれぞれ検討することが指名で、実際に副業をしている上記1の従業員や、副業制度を運用している上記5のような会社に関心があります。

会社の上層部の意向から、副業を含め社外の人材の活用する施策の検討を求められている管理者です。制度導入のメリットとデメリット、また外部人材のパフォーマンスを最大化するための運用法などに興味があります。